Zusammenfassung: Arbeits- und Organisationspsychologie

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I Arbeitspsychologie

Beginnen wir mit dem Thema Arbeit, einer Tätigkeit, die wir alle verrichten und die sich dennoch gar nicht so einfach konzeptuell fassen lässt. Für manche bedeutet Arbeit, Geld zu verdienen, für andere steht die Mühsal im Vordergrund. Und dann gibt es Menschen, für die Arbeit sinnstiftend und bedeutungsgebend ist. Diese Ambivalenz von Arbeit vermutlich hat Kurt Lewin schon vor 100 Jahren dazu bewogen, von den „zwei Gesichtern“ der Arbeit zu sprechen und darauf hinzuweisen, dass Arbeit zwar Mühe und Zwang bedeutet, auf der anderen Seite aber unentbehrlich ist, „weil das Leben ohne Arbeit hohl und halb ist“ (Lewin, 1920, S. 21). In jedem Fall ist Arbeit eine instrumentelle Tätigkeit, wir tun sie, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Würden wir Arbeit zum Selbstzweck verrichten, würden wir dafür vermutlich einen anderen Begriff wählen. Eng gefasst könnte man Arbeit als „Mittel der physischen Selbsterhaltung“ (Walther, 1990, S. 4) definieren. In einer etwas weiter gefassten Definition kann man Arbeit als „zielgerichtete menschliche Tätigkeit zum Zwecke der Transformation und Aneignung der Umwelt aufgrund selbst- oder fremddefinierter Aufgaben, mit gesellschaftlicher, materieller oder ideeller Bewertung, zur Realisierung oder Weiterentwicklung individueller oder kollektiver Bedürfnisse, Ansprüche und Kompetenzen“ (Semmer & Udris, 1995, S. 134) verstehen. Wir werden uns bei der Betrachtung von Arbeit auf die Erwerbsarbeit beschränken und andere Formen der Arbeit wie Schwarzarbeit, die Pflege von Angehörigen, Freiwilligenarbeit oder unbezahlte Arbeit außer Acht lassen. Im Fokus steht die bezahlte Arbeit inklusive ihrer typischen Randbedingungen, Merkmale und Machtstrukturen. Beginnen wir damit, unseren Untersuchungsgegenstand näher zu betrachten und betrachten dazu einige Zahlen und Fakten.

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Kapitel 3 - Arbeitsgestaltung

Anhand der im vorherigen Kapitel beschriebenen Arbeitsanalyse lassen sich Schwierigkeiten und Schwachstellen im Arbeitsablauf feststellen. Sie beschreibt den Ist-Zustand der Arbeit und ist damit Grundlage für die Formulierung und Gestaltung des Soll-Zustandes und von Veränderungsprozessen, die zum gewünschten Ziel führen. Letzteres ist Gegenstand der Arbeitsgestaltung: „Allgemein werden unter Arbeitsgestaltung alle technischen, organisatorischen und ergonomischen Maßnahmen verstanden, die sich auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsumgebung, des Arbeitsablaufs, der Arbeitsorganisation und der Aufgabeninhalte beziehen“ (Schaper, 2019, S. 412). Diese Veränderungsprozesse können dabei im Sinne einer korrektiven Arbeitsgestaltung dazu eingesetzt werden, faktische und erkannte Mängel zu korrigieren, z. B. den Austausch von Bürostühlen oder Computermonitoren. Von präventiver Arbeitsgestaltung spricht man stattdessen, wenn es darum geht, bereits bei der Planung und Konzeption von Arbeitsprozessen und -bedingungen gesundheitsschädliche oder psychosoziale Beeinträchtigungen zu verhindern. Beispiele dafür wären die Planung von Arbeitsabläufen, die Unfälle unwahrscheinlich machen, oder die räumliche Abtrennung von Lärmquellen. Die prospektive Arbeitsgestaltung geht noch weiter und versucht Möglichkeiten der Persönlichkeitsentwicklung zu schaffen. Beispiele dafür sind individualisierbare Arbeitssysteme, die den unterschiedlichen Nutzerbedürfnissen und -qualifikationen besser gerecht werden. Wird von differenzieller Arbeitsgestaltung gesprochen, dann ist gemeint, dass es auch unterschiedliche Arbeitsstrukturen geben kann, die von den Beschäftigten gewählt werden können (z. B. Ulich, 1995)

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Kapitel 4 - Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Im vorherigen Kapitel ging es um grundlegende Fragen der Arbeitsgestaltung. Wir haben dabei u. a. festgehalten, dass sich Tätigkeiten darin unterscheiden, inwiefern sie für die Beschäftigten persönlichkeitsförderlich, motivierend oder sinnstiftend sind. Unter manchen Umständen können Tätigkeiten zur Zufriedenheit der beteiligten Personen beitragen, manchmal aber auch das Gegenteil bewirken und unsere physische und psychische Gesundheit beeinträchtigen. Arbeit kann uns anspornen und befriedigen oder uns langweilen oder gar belasten. In diesem Kapitel wollen wir uns ein etwas genaueres Bild davon verschaffen, was Menschen zur Arbeit motiviert und welche Umstände zur Arbeitszufriedenheit beitragen.

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Kapitel 5 - Stress und Arbeitsbelastungen

Arbeit, selbst wenn sie sinnstiftend und mit viel Freude und Motivation ausgeführt wird, kann auch belastend sein bzw. unsere Möglichkeiten überschreiten, unseren Körper und Geist überbeanspruchen und uns krank machen (Nixon et al., 2011). Dies scheint in den letzten Jahren sogar zunehmend der Fall zu sein, betrachtet man die Zahl an Arbeitsunfähigkeitstagen als Indiz dafür. Im Jahr 2019 lagen diese nach Angaben der Techniker Krankenkasse (2020) in Deutschland bei 15,4 Tagen, die häufigsten Diagnosen fielen dabei auf psychische Störungen. Als Hauptursache dafür wird wiederum Stress angesehen. Stress kann allgemein als ein Geschehen beschrieben werden, bei dem als Reaktion auf eine Belastung oder starke Beanspruchung (Stressoren) körperliche und/oder psychische Veränderungen stattfinden, die als unangenehmer Spannungszustand empfunden werden und das Wohlbefinden stören, bei längerer Dauer sogar schädigen können (zum Überblick vgl. z. B. Cooper & Dewe, 2008). Stress ist aber nicht per se schlecht. Das hat bereits Walter B. Cannon (1914) in seinen Tierexperimenten beobachten können. In (lebensbedrohlichen) Gefahrensituationen werden Adrenalin und Blutzucker ausgeschüttet, was den Organismus schlagartig und mit maximaler körperlicher Energie versorgt und ihn so für ein überlebenssicherndes Verhalten vorbereitet. Erst wenn der Organismus im Dauerstress ist, wird dies zu einer ernst zu nehmenden Belastung (Abb. 5.1).

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II Organisationspsychologie

Kapitel 6 - Organisationale Sozialisation und Gravitation

Wenden wir uns nun dem zweiten großen Thema des Lehrbuchs zu, der Organisationspsychologie. Haben wir uns im ersten Teil mit der konkreten Arbeit und deren Messung, Organisation und Auswirkungen beschäftigt, wollen wir nun den organisationalen Rahmen in den Fokus rücken. Wir verbringen einen nicht unerheblichen Teil unserer Zeit in Unternehmen oder allgemein Organisationen (im Folgenden werden wir beide Begriffe synonym verwenden) und kommen so in Kontakt mit anderen Menschen, die ebenfalls dort beschäftigt sind, interagieren unzählige Male miteinander und befolgen die in der Organisation herrschenden Regeln und Normen. In manchen Fällen sehen wir Kollegen und Kolleginnen mehr und häufiger als unsere Partner. Was macht das mit uns? Verändern wir uns dadurch? Werden wir uns womöglich dadurch ähnlicher?

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Kapitel 7 - Führung in Organisationen

Haben wir im vorangehenden Kapitel die Einflüsse der Organisation als solche auf individuelles Erleben und Verhalten betrachtet, steht im Folgenden die Führung als weiterer, sehr bedeutsamer Einflussfaktor im organisationalen Kontext im Mittelpunkt. Führung kann dabei allgemein als absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen, in der Regel Vorgesetzte, auf andere Personen (Untergebene) mithilfe von Kommunikationsmitteln verstanden werden (von Rosenstiel, 2006). Führung, so diese Definition, ist daher stets auch eine Konstruktion von (formalen) Machtunterschieden (Bak, 2014). Führung wird dabei als wesentlicher Faktor des Unternehmenserfolgs angesehen. Diesem Gedanken liegt die implizite Prämisse zugrunde, dass sich Erfolg nicht etwa durch Selbstorganisation der Beteiligten ergibt, sondern der Führung durch die Führungskraft bedarf.

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Kapitel 8 - Organisationsdiagnose und -entwicklung

Organisationen sind keine starren Gebilde, sondern ändern sich permanent. „Ob man will oder nicht“, kann man direkt ergänzen. Es treten neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein, andere verlassen die Organisation. Prozesse, Strukturen und Aufgaben ändern sich ebenso wie die äußeren Randbedingungen. Wenn man auf diese Veränderungen Einfluss nehmen bzw. auf die organisationalen Auswirkungen dieser Veränderungen reagieren möchte, dann benötigt man Informationen und Wissen darüber, was aktuell der Fall ist (Feststellung des Ist-Zustands) und eine Orientierung bzw. Festlegung, was in Zukunft der Fall sein soll (Festlegung des Soll-Zustands). Mit anderen Worten, wir müssen die Organisation und alles, was für Veränderungsprozesse relevant ist kennen, ggf. messen und festlegen. Genau das kann man als Aufgabe und Ziel der Organisationsdiagnostik definieren. Sie ist die Grundlage für Veränderungsprozesse, die sich daran anschließen, mit dem Ziel, das Passungefüge zwischen organisationalen Zielen, den Rahmenbedingungen und den betroffenen Personen zu optimieren.

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Kapitel 9 - Was tun mit alledem? Abschließende Reflexionen

Der Mangel an Eindeutigkeit, der sich bei der Beschäftigung mit unserer Thematik ergeben mag, kann als Problem (wie kann ich entscheiden?) oder als Herausforderung (welche Theorie und Konzeption lege ich für meine Arbeit zugrunde?) betrachtet werden. Ein Problem wird es für denjenigen, der einfache Antworten verlangt. Wer im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie tätig ist, wird aber schnell lernen, dass keine Organisation ist wie die andere. Stets haben wir es mit Menschen in Organisationen zu tun, mit denen gemeinsam analysiert, gearbeitet und verändert wird (oder auch nicht). Einfache Antworten sind daher selten und ebenso wenig wie bei einer individuellen Beratung oder Psychotherapie zutreffend. Wer hier meint, Erfolgsrezepte anbieten zu können, um Organisationen fit und zukunftsfähig zu machen, um Menschen mitzunehmen und zu begeistern, der wird schnell erkennen, dass ein Erfolg in einem Fall kaum Erfolg in einem anderen Fall verspricht. Vielmehr, und so sind dann auch die hier vorgestellten psychologischen Theorien, Konzepte und Methoden zu verstehen, geht es darum, für den konkreten Fall – zu dem man als (interner/externer) Berater oder Beraterin hinzugezogen wird – und die definierten Ziele eine geeignete Vorgehensweise zu entwickeln.

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